9月 27 日，在 2025 年佛山企業(yè)家大會(huì )暨人才發(fā)展大會(huì )上，北京大學(xué)教授周其仁受邀進(jìn)行主旨演講。在當天的分享中，周其仁結合當下產(chǎn)業(yè)界最普遍的“卷”現象，談避卷之道。

以下內容根據周其仁教授演講整理，希望對各位關(guān)注產(chǎn)業(yè)升級、深耕企業(yè)經(jīng)營(yíng)的讀者有所助益。

內卷本質(zhì) ：市場(chǎng)能力嚴重落后于生產(chǎn)能力國內制造業(yè)存在一個(gè)普遍性問(wèn)題，市場(chǎng)能力嚴重落后于生產(chǎn)能力。為什么到處都在喊“卷”？因為宏觀(guān)“水落”、微觀(guān)“石出”。在貿易戰的影響下，全球經(jīng)濟流量減低，對全球企業(yè)家預期產(chǎn)生了不良影響。

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放 40 多年，中國企業(yè)在上設備、擴大生產(chǎn)能力上，已經(jīng)是全球第一。但相比生產(chǎn)能力，企業(yè)找到好客戶(hù)，實(shí)現價(jià)值的能力屬于薄弱環(huán)節。

華為的戰略是以客戶(hù)為中心。任正非說(shuō)，所有地方都管你要錢(qián)，但只有一個(gè)人是給你錢(qián)的 ：客戶(hù)。企業(yè)最終給出去的錢(qián)，歸根到底都是客戶(hù)給的，所以任正非就問(wèn)，企業(yè)怎么可以不以客戶(hù)為中心？

但是，由于我們屬于后發(fā)國家，長(cháng)期是供給短缺，導致上上下下在發(fā)展工業(yè)時(shí)，把注意力放在供給側。這是沒(méi)錯的，但對企業(yè)來(lái)說(shuō)，為什么客戶(hù)的問(wèn)題是根本問(wèn)題？企業(yè)要壯大、要比同行更厲害、要在地方政府中獲得更高的榮譽(yù)，只會(huì )擴生產(chǎn)，上設備，卻忘記了客戶(hù)，最后市場(chǎng)能力與生產(chǎn)能力不匹配，就會(huì )形成當下產(chǎn)業(yè)界的普遍問(wèn)題 ：一頭是大量資源窩在這里找不到出路，另一頭是全中國乃至全世界很多客戶(hù)、很多好客戶(hù)的需求得不到滿(mǎn)足。

一個(gè)是生產(chǎn)能力的長(cháng)板，一個(gè)是市場(chǎng)能力的短板，我們要研究，需要經(jīng)過(guò)怎樣的努力，才能讓他們之間變得平衡一些。這并不是說(shuō)，供給側的生產(chǎn)能力不重要，而是一定要讓生產(chǎn)能力和找客戶(hù)、找市場(chǎng)的能力匹配起來(lái)。

主動(dòng)找好客戶(hù) ：造出好產(chǎn)品，敢于賣(mài)好價(jià)格

所謂市場(chǎng)能力，就是發(fā)現客戶(hù)的能力。

發(fā)現客戶(hù)的能力當中，最珍貴的是找到好客戶(hù)的能力。天下有很多客戶(hù)，但是客戶(hù)當中有好客戶(hù)。

當年，阿斯麥只是飛利浦公司旗下的一個(gè)技術(shù)研發(fā)小組，從來(lái)沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)光刻機。飛利浦和阿斯麥約定三年為期，如果在三年內，研發(fā)小組可以找到股東，就可以運營(yíng)，否則就要關(guān)門(mén)。

關(guān)鍵時(shí)刻，阿斯麥找到一位非常優(yōu)秀的 CEO。這位 CEO 的戰略是，反正別人都覺(jué)得我們不行，那我們就要沖著(zhù)最好的客戶(hù)去，把所有的力量用來(lái)找全世界最好的客戶(hù)。

最 好 的 客 戶(hù) 是 誰(shuí)？ 最 好 的 客 戶(hù) 是IBM，全球一半的芯片都是 IBM 生產(chǎn)的。阿斯麥的 CEO 說(shuō)，我們的目標就是它。所有工程師都表示質(zhì)疑，能行嗎？怎么以它為目標？ CEO 說(shuō)，那就研究它，研究最好的客戶(hù)。

阿斯麥開(kāi)始研究 IBM，研究它現在用誰(shuí)的設備，是否滿(mǎn)意，哪些地方不滿(mǎn)意，為什么這些地方是供應商解決不了的，把這些問(wèn)題作為攻關(guān)方向。因為目標清晰，他們很快就做出了當時(shí)市場(chǎng)上根本沒(méi)人做出來(lái)的光刻機架構。但是架構出來(lái)后，又遇到?jīng)]有錢(qián)造的問(wèn)題，需要巨額的資金才能造出這臺光刻機，怎么解決？

還是從客戶(hù)入手。阿斯麥第二個(gè)研究的問(wèn)題是，作為一家從來(lái)沒(méi)有做過(guò)光刻機的工廠(chǎng)，怎樣能讓全球芯片廠(chǎng)的龍頭老大看我們一眼，讓它看我們的設計方案？

研發(fā)小組打了一條廣告史上，差不多是唯一的廣告。他們把 IBM 主管設備采購的副總裁名字打到廣告上，直接點(diǎn)名說(shuō) ：“某某某，你的抱怨我們聽(tīng)到了。”因為是點(diǎn)名，對方很快就注意到，馬上派人過(guò)去找阿斯麥的人問(wèn)，你們是什么意思？

阿斯麥和他們說(shuō)了兩句話(huà)。第一句話(huà)，我們?yōu)槟阍O計了一臺光刻機，你有沒(méi)有興趣？ IBM 的大老板說(shuō)，有興趣，現在有這個(gè)設備嗎？阿斯麥的人說(shuō)，還沒(méi)有，造出來(lái)要一年半后。大老板馬上猶豫了，阿斯麥的 CEO 抓住機會(huì )說(shuō)了第二句話(huà)，這個(gè)設備造出來(lái)后，免費給你使用，如果用得好，你訂不訂？對方說(shuō)，用得好，我當然會(huì )訂購。

阿斯麥的 CEO 憑這句話(huà)，回荷蘭找融資。因為這是世界上最厲害的芯片廠(chǎng)商的承諾，只要我們做出設備，IBM 用得滿(mǎn)意，就會(huì )訂購。所以后來(lái)阿斯麥就籌到了開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的資本，可以開(kāi)干。

阿斯麥第二個(gè)很特別的發(fā)展經(jīng)驗是，當時(shí)公司只有四五十個(gè)開(kāi)發(fā)人員，怎樣做出一個(gè)連日美強手如林的同行們都做不出來(lái)的機器？

采用全球協(xié)同創(chuàng )新，幾百上千個(gè)零件都找全世界最厲害的廠(chǎng)商，同時(shí)聯(lián)合他們研發(fā)新產(chǎn)品。阿斯麥技術(shù)人員說(shuō)，當年他們都不在當地工作，都飛到全球最厲害的供應商那里，一起做研發(fā)。就是這樣做出的機器，滿(mǎn)足了世界上最好的芯片客戶(hù)的需求，才開(kāi)始了阿斯麥的成長(cháng)之路。

這個(gè)故事給我們的啟發(fā)是，不管你是什么量級的企業(yè)，你都可以以最好的客戶(hù)為目標，這確實(shí)是挺難的一件事。但是你做很差的產(chǎn)品，和同行卷也不舒服，同樣是難，為什么不挑一個(gè)跳一跳才能夠得著(zhù)的目標呢？

以好客戶(hù)為中心，能夠觸發(fā)整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級，讓企業(yè)進(jìn)步，向上求獨到、爭獨到的戰略得以落地。全球每個(gè)領(lǐng)域都有好客戶(hù)，為什么我們只對中低端的客戶(hù)有興趣？

什么是好客戶(hù)？好客戶(hù)就是出得起好價(jià)錢(qián)。好客戶(hù)不是對價(jià)格敏感，是對體驗敏感。對于芯片廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，為什么他愿意買(mǎi)這么貴的光刻機？因為如果貴的機器比別的機器生產(chǎn)效率高，他就有高收益。

一臺光刻機售價(jià)幾百萬(wàn)美元，甚至過(guò)千萬(wàn)美元，現在已經(jīng)論億銷(xiāo)售。阿斯麥的產(chǎn)品比日本貴 20%，這個(gè)生意怎么做？阿斯麥的銷(xiāo)售人員有一個(gè)絕技。在賣(mài)光刻機時(shí)，如果遇到客戶(hù)問(wèn)，為什么價(jià)格比日本貴 20%，銷(xiāo)售人員就會(huì )把電腦屏幕轉過(guò)去，把數據展示給客戶(hù)看。上面清楚地列明了，你買(mǎi)了我更貴的設備，投入生產(chǎn)后，我給你創(chuàng )造更高的利潤?？蛻?hù)會(huì )認為很值，因為對于等量的利潤，付出的代價(jià)低了。

在國內，我們也找到一家類(lèi)似的企業(yè)：位于寧波的方太。茅忠群說(shuō)，他們做的是高端的廚具。我們就問(wèn)，到底有多高端？他說(shuō)，世界水平的高端。那證據是什么？對方說(shuō)，證據是我做的，西門(mén)子也做。當我們還在思考他的答案時(shí)，茅忠群又說(shuō)了一句話(huà)，讓在場(chǎng)的我感覺(jué)像被電流擊中。他說(shuō)，“我們的高端廚具賣(mài)得比西門(mén)子貴，還賣(mài)得比他多”。

這就定了一個(gè)標準。我賣(mài)得比你貴，還賣(mài)得比你多，既走價(jià)又走量，然后就有很好的利潤，企業(yè)就有了發(fā)展后勁。

這是中國傳統企業(yè)進(jìn)一步升級最關(guān)鍵的方向。所謂認知改變，要從企業(yè)家的腦子里開(kāi)始變。好東西就要找好客戶(hù)，你先在全世界里比較，造的是不是好東西？不是好東西的，就把它改造成好東西。但是好東西要賣(mài)給好客戶(hù)，好客戶(hù)應該出好價(jià)格。

避卷之道 ：主動(dòng)挑難的事情做，有所不為才能有為

美的的經(jīng)驗很值得企業(yè)學(xué)習。2012年，方洪波出任美的董事長(cháng)時(shí)，美的是 1 400多億元銷(xiāo)售額，有 64 個(gè)品類(lèi)。方洪波上任后，一次性砍掉 32 個(gè)品類(lèi)，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都會(huì )造的品類(lèi)，然后把資源集中起來(lái)，做高科技的、能夠拿下好客戶(hù)的產(chǎn)品?，F在美的高端品牌已經(jīng)很有市場(chǎng)了。

既然我們有全球最大的生產(chǎn)基地，就要造出全球最好的一批產(chǎn)品，最好產(chǎn)品的一個(gè)標志，就是要賣(mài)得最貴?，F在都在說(shuō)“卷”，特別是中小企業(yè)。

最近，我找到了兩家中小企業(yè)，他們的經(jīng)驗，也許可以幫助中國企業(yè)避“卷”。第一家是佛山企業(yè)，偉利信，老總叫于中友，東北人到佛山創(chuàng )業(yè)，做的是 PET保護膜。這個(gè)行業(yè)如何做生意？客戶(hù)會(huì )召開(kāi)競價(jià)會(huì )，所有的供應商坐在一起，一輪一輪報價(jià)競爭。

于中友第一次參加競價(jià)會(huì )的時(shí)候，覺(jué)得報價(jià)太低，他干脆退出競標現場(chǎng)，下定決心從此不參加競價(jià)會(huì )。

但問(wèn)題是，你出去以后，企業(yè)怎么辦？已經(jīng)買(mǎi)好的設備、雇好的工人，他們做什么？

于中友只好開(kāi)始研究，這個(gè)行業(yè)還有哪些生意可以做。結果他發(fā)現，那些批次很多、難度很高、批量很小的單子是沒(méi)幾個(gè)人接的。他決定帶著(zhù)工人，來(lái)接這樣的訂單，挑戰有難度的訂單，選難的事情做。

難的事情，競爭對手少。難的事情容易成，這是猶太人的哲學(xué)。“卷”，就是因為大家喜歡做容易的事情，喜歡快成功，有這種想法的人多了，就“撞車(chē)”了。偉利信反其道而行，最后做出了有特色的產(chǎn)品，進(jìn)入了華為、蘋(píng)果的供應鏈體系。因為超大的公司，經(jīng)常需要做新東西，就產(chǎn)生了批次多、難度高、批量小的訂單，這種訂單很多人不做，偉利信選擇做。

今年，偉利信的員工數從 18 人變成20 人，業(yè)務(wù)量比 3 年前翻了一倍，營(yíng)收從2 000 多萬(wàn)元上升到 4 000 多萬(wàn)元。

第二家案例是溫州一家企業(yè)，規模大一點(diǎn)，市值大約 7 億元。老總叫楊潤德，70 歲。多年以來(lái)，他一直鉆研一個(gè)事情，用陶瓷材料替代傳統閥門(mén)里的墊片。從1999 年創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始，楊潤德就只認一個(gè)理念，并且死守這個(gè)理念一直不動(dòng)搖 ：到商店買(mǎi)東西，一定要付錢(qián)。同樣的，采購商到企業(yè)拿貨，憑什么 1 個(gè)月、2 個(gè)月以后付款？甚至還有 16 個(gè)月后付款的，你覺(jué)得我的東西不好，我可以改，但要求 16 個(gè)月賬期的客戶(hù)，不買(mǎi)拉倒，我找其他客戶(hù)。

但凡你買(mǎi)我的貨，必須拿現金，一分錢(qián)都不可以賒賬。死守這個(gè)理念的楊潤德，一開(kāi)始的生意做得很難。但是很難，就逼得他把產(chǎn)品越做越好，只要客戶(hù)不買(mǎi)就再做好，再不買(mǎi)就再做好，直到后來(lái)有客戶(hù)為了這個(gè)好產(chǎn)品，寧愿現金買(mǎi)貨。

你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利潤、受人尊敬的產(chǎn)品。這就是我今天特別希望跟在座各位分享的，要主動(dòng)把找市場(chǎng)的能力、找客戶(hù)的能力、找好客戶(hù)的能力提上去，才能跟生產(chǎn)能力的進(jìn)步取得平衡。

要有雄心壯志 ：搶占制高點(diǎn)，一流產(chǎn)品賣(mài)出一流價(jià)格

企業(yè)“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要讓世界看看我們。今天我們的瓷磚，不比意大利瓷磚差，為什么我們賣(mài)不了他們那么好的價(jià)錢(qián)？

這個(gè)問(wèn)題比我們繼續提高技術(shù)有用。因為我們是為客戶(hù)提高技術(shù)，為好客戶(hù)提高技術(shù)。中國制造業(yè)一定要有雄心壯志，所謂高質(zhì)量發(fā)展，首先我們要有一批世界一流的好產(chǎn)品。

2019 年，我們到荷蘭皇家藍瓷訪(fǎng)學(xué)。對方企業(yè)只有 60 個(gè)員工，600 萬(wàn)歐元的銷(xiāo)售額。參訪(fǎng)的老總們說(shuō)，這樣的企業(yè)有什么好看的？我們每個(gè)團員的生意都比他大。結果對方坐下來(lái)說(shuō)的話(huà)，讓我們深受觸動(dòng)。

荷蘭皇家藍瓷的人說(shuō)克里姆林宮里的茶具，是我們做的。美國國會(huì )圖書(shū)館里用的那套茶具，也是我們做的。

我在現場(chǎng)深受觸動(dòng)。打造品牌影響力，是有邏輯的，如果占領(lǐng)了某個(gè)制高點(diǎn)，哪怕量很少，也是走進(jìn)全世界市場(chǎng)里的一張路條。

這個(gè)道理，德冠薄膜董事長(cháng)羅維滿(mǎn)就認識到，還嘗到了甜頭。在他所在的薄膜行業(yè)，日本被譽(yù)為最挑剔的市場(chǎng)，哪怕要在日本做成幾百萬(wàn)元的生意，也非常費勁。但是德冠花了力氣，做到了。自從他的產(chǎn)品賣(mài)進(jìn)日本后，這個(gè)紀錄就是一個(gè)制高點(diǎn)，讓他到很多市場(chǎng)，可以少說(shuō)很多推銷(xiāo)自己的話(huà)。

我們要通過(guò)占領(lǐng)制高點(diǎn)的方式，輻射市場(chǎng)，讓傳統制造業(yè)擺脫傳統思維，與先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)生產(chǎn)方式、先進(jìn)商業(yè)模式結合，成為現代產(chǎn)業(yè)。