今年 7 月的一個(gè)傍晚，我剛從外地返回上海就接到了一個(gè)電話(huà)：“劉先生，您好。想回訪(fǎng)一下您之前入住我們酒店還滿(mǎn)意嗎？有沒(méi)有什么建議給我們？”這類(lèi)滿(mǎn)意度調查的電話(huà)，我每年都會(huì )接到不少。

出于習慣，我就順嘴回復了一句：“挺好的，沒(méi)什么問(wèn)題。”

本以為對話(huà)就此結束，沒(méi)想到對方緊接著(zhù)說(shuō) ：“那太好了。過(guò)兩天您可能會(huì )接到我們總部的滿(mǎn)意度調查電話(huà)，如果方便的話(huà)，麻煩您到時(shí)候給我們打個(gè)分。我們的標準是—9 分算及格，10 分才算滿(mǎn)意。”

掛斷電話(huà)后，我陷入了思考。這通電話(huà)顯然不是普通的滿(mǎn)意度調查，而是“調查前的預調查”—在正式的滿(mǎn)意度調查到來(lái)之前，員工先提前排查了一遍風(fēng)險、打好預防針。更值得玩味的是那句“9 分及格，10 分滿(mǎn)意”，這已經(jīng)不是暗示，而是明示客戶(hù)要打滿(mǎn)分了。

那為什么員工要如此大費周章地爭取滿(mǎn)分？

我猜想，這背后應該是有一套考核機制在驅動(dòng)。很可能是酒店總部制定了嚴格的客戶(hù)滿(mǎn)意度 KPI，并且將“9 分以下為不合格”作為考核標準。在增長(cháng)壓力下，高層希望通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)，而提升服務(wù)最直接的方式，就是把客戶(hù)滿(mǎn)意度與員工績(jì)效強綁定。

這個(gè)邏輯看似合理 ：設定高目標，以此來(lái)驅動(dòng)員工提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但現實(shí)是，當目標高到難以企及時(shí)，員工的行為就開(kāi)始“變形”—他們不再專(zhuān)注于提升服務(wù)質(zhì)量，而是鉆研如何獲取高分。于是，一場(chǎng)圍繞“滿(mǎn)意度分數”的博弈開(kāi)始了。

KPI 成了“集體撒謊”的推手

回到公司后，我與團隊分享了這次經(jīng)歷。有位同事很激動(dòng)地說(shuō) ：“老師，我前兩天剛遇到類(lèi)似情況，還特意保存了記錄。”我接過(guò)來(lái)一看，簡(jiǎn)直是“求好評模板”：從親切問(wèn)候到具體指導，從請求五星好評到要求截圖反饋，最后還配上一連串感謝的表情包。

整套流程和話(huà)術(shù)的嫻熟程度，令人驚嘆。我相信，大多數客戶(hù)面對如此懇切的請求，都會(huì )出于禮貌給出好評。但內心深處，那種被綁架、被操縱的不適感，卻揮之不去。

這就引出了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 ：?jiǎn)T工真的意識不到這是在打擾客戶(hù)嗎？我想他們是知道的，但在 KPI 的壓力下，他們別無(wú)選擇。當考核指標與實(shí)際情況脫節時(shí)，員工的聰明才智不會(huì )用在提升服務(wù)上，而是用在了“如何通過(guò)考核”上。

這種現象我稱(chēng)之為“KPI 誘導的行為變形”—原本用于提升工作質(zhì)量的考核工具，反而成了扭曲行為的推手。

雖然從員工的角度來(lái)看，可以理解這樣的行為，但問(wèn)題的核心在于，“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這個(gè)指標本身是容易被操縱的。一旦數據可以被操縱，考核就失去了意義。

想想看，公司拿到數據一看，滿(mǎn)意度99.99%，但后臺訂單量卻沒(méi)多少起色。困惑的領(lǐng)導者找來(lái)負責的員工 ：“小李，你的客戶(hù)滿(mǎn)意度這么高，為什么訂單沒(méi)有相應增長(cháng)？”員工反而會(huì )理直氣壯地回答：“領(lǐng)導，你只讓我調查客戶(hù)滿(mǎn)意度，我達標了。訂單增長(cháng)可不歸我管呀。”

這樣的對話(huà)在職場(chǎng)中并不罕見(jiàn)。類(lèi)似的場(chǎng)景還在其他行業(yè)上演 ：

比如，銀行柜臺旁邊通常都有一個(gè)小機器，每辦完一筆業(yè)務(wù)就會(huì )詢(xún)問(wèn)客戶(hù)是否滿(mǎn)意。通?？蛻?hù)都不會(huì )打分，辦完轉身就走了。有一次我去銀行辦事，就看到銀行的大堂經(jīng)理在客戶(hù)離開(kāi)后，會(huì )過(guò)去按下滿(mǎn)意鍵，柜員連連向他道謝。

又或者去餐廳吃飯，服務(wù)員會(huì )熱情地跟你說(shuō)“APP 點(diǎn)評可以送一份甜品”。那一刻，你給出的已經(jīng)不是真實(shí)的評價(jià)，而是一種“人情”。在電商平臺，賣(mài)家會(huì )通過(guò)各種方式引導買(mǎi)家給出五星好評，甚至出現“不給好評就不發(fā)貨”的極端案例。

這些現象背后，都是同一個(gè)邏輯在起作用 ：當考核指標可以被操縱，而操縱的成本低于實(shí)際達標的成本時(shí)，理性人就會(huì )選擇操縱數據。

考核滿(mǎn)意度這件事，本身其實(shí)沒(méi)有錯，但錯在沒(méi)找對合適的指標。從考核“任務(wù)”到考核“結果”這時(shí)候很多企業(yè)或許會(huì )發(fā)出疑問(wèn) ：如果不考核客戶(hù)滿(mǎn)意度，我們應該考核什么？

答案是 ：選擇那些難以被操縱、卻能真實(shí)反映客戶(hù)意愿的指標。這些指標應該直接從客戶(hù)行為中產(chǎn)生，而不是從客戶(hù)表態(tài)中獲取。對于酒店行業(yè)，我認為以下指標更有

價(jià)值 ：

復購率—打電話(huà)收到 100 個(gè)“10 分”，都比不上客人下個(gè)月又來(lái)住一次，這才是客戶(hù)最真實(shí)的投票。

客戶(hù)推薦率—不僅客人在調查中表示“愿意推薦”，還實(shí)際通過(guò)他的推薦帶來(lái)了新客戶(hù)。預訂信息中的“朋友推薦”字段，比任何問(wèn)卷結果都更有說(shuō)服力。

附加消費轉化率—真正滿(mǎn)意的客人不僅會(huì )入住，還會(huì )愿意在餐飲、酒吧、升房型等附加環(huán)節消費。這些真金白銀的投入，才是客戶(hù)最誠實(shí)的滿(mǎn)意度表達。

這些指標都有一個(gè)共同的特點(diǎn) ：它們來(lái)自于客戶(hù)的真實(shí)行為，而非主觀(guān)表態(tài)。

從考核“客戶(hù)說(shuō)了什么”轉向考核“客戶(hù)做了什么”，這是確保數據真實(shí)性的關(guān)鍵轉變。

基于這個(gè)思路，我們在 7 月的半年度OKR 設定會(huì )議上，對后臺服務(wù)部門(mén)的考核指標進(jìn)行了調整。

過(guò)去，我們公司對后臺部門(mén)的考核包括“滿(mǎn)意度”和“無(wú)差錯”兩項指標。但在實(shí)踐中，我們發(fā)現這兩個(gè)指標都存在明顯問(wèn)題。

“滿(mǎn)意度”在利益無(wú)關(guān)的場(chǎng)合很容易失真。同事們彼此熟悉，在匿名調查中往往傾向于給出正面評價(jià)，畢竟“給他個(gè)好分對我沒(méi)壞處”。久而久之，滿(mǎn)意度調查就變成了形式主義。當評分不再客觀(guān)，也就失去了參考價(jià)值，不如直接取消。

“無(wú)差錯”同樣存在問(wèn)題。過(guò)去我們會(huì )要求財務(wù)部門(mén)“報表零差錯”，或者每月幾號必須提交某個(gè)數據。這些本質(zhì)上都屬于事務(wù)性工作的基本要求。就像員工按時(shí)上班一樣，這是崗位的基本職責，不應該成為激勵指標，所以也被取消了。

企業(yè)在設立考核指標的時(shí)候不應該把事務(wù)性工作當做指標，而應該要明確激勵的結果。

什么是事務(wù)性工作？就是那些例行公事、符合標準操作流程的工作內容。完成這些工作是員工的本分，不應該獲得額外獎勵。就像你不會(huì )因為員工全年沒(méi)有遲到而發(fā)放獎金一樣，上班本來(lái)就是職場(chǎng)人最基本的要求。更何況，準時(shí)上班跟工作成果好壞沒(méi)有直接關(guān)系。

那么，我們應該考核什么？明確、可量化的結果。

以我們公司的主筆崗位為例。過(guò)去他的 KPI 里有這樣一條 ：下半年寫(xiě) 49 篇文章。這個(gè)數字是按照每周兩篇，共 24.5 個(gè)工作周計算得來(lái)的。一直以來(lái)，大家基本都能完成這個(gè)指標，但主筆最基本的工作要求，不就是按時(shí)寫(xiě)稿交稿嗎？

所以，在 7 月份 OKR 討論會(huì )上，我與編輯團隊一起將這個(gè)指標調整為“10W+篇數”。表面上看，這只是換了一個(gè)考核數據，但實(shí)際上是對主筆的寫(xiě)作水平提出了更高要求。對主筆來(lái)說(shuō)，文章質(zhì)量才是最重要的考核指標。

那怎么才能找到合適的考核指標呢？

總不能拍腦袋決定吧。當然不能。舉個(gè)我們財務(wù)部門(mén)的例子。他們的考核里有這樣一個(gè)指標，是把分攤率（水電、辦公等公司運營(yíng)的分攤成本，占總收入的比例）從 0.82 降到 0.7。為什么分攤率是 0.7 而不是 0.4 或者 0.1 呢？因為我們詳細分析了公司級費用的每一筆開(kāi)支，發(fā)現里面有很多不必要的開(kāi)支。比如，每天 6 點(diǎn)下班后，總有人忘記關(guān)空調，整

個(gè)辦公室的空調可能就此開(kāi)一夜。是不是可以每天提醒一下？寄快遞如果全都用順豐，成本就很高。有些不太重要的快遞，是不是可以用中通？還有就是公司聚餐，是否可以先試試團購，或者搶個(gè)優(yōu)惠券，從而降低整體費用……這些事情不是做不到，只要具體提出來(lái)了，他們就會(huì )想出解決辦法。這里說(shuō)一聲，那里省一點(diǎn)，分攤率降到 0.7，不算難。

所以，事務(wù)性工作只是任務(wù)，而日常工作中要為結果負責，而不是為任務(wù)負責。

這個(gè)案例其實(shí)也給我們揭示了一個(gè)重要的道理 ：?jiǎn)T工其實(shí)不缺乏解決問(wèn)題的能力，缺乏的是解決問(wèn)題的動(dòng)力。而好的考核指標，就會(huì )提供這種動(dòng)力。

少即是多 ：聚焦核心的考核智慧

在設定考核指標時(shí)，管理者常常會(huì )犯一個(gè)錯誤—“貪多求全”。他們試圖通過(guò)KPI 管控每一個(gè)重要環(huán)節，結果卻制造出一份冗長(cháng)的“待辦清單”。

比如一個(gè)自媒體號的 OKR 可能是這樣的 ：

O1 ：每月產(chǎn)出 10W+ 文章不少于 10 篇

O2 ：保持日更節奏

O3 ：月度漲粉不少于 2 萬(wàn)人

O4 ：季度獲客不少于 5 000 人

O5 ：常讀用戶(hù)數不低于 50 萬(wàn)人

……

這份清單看似很全面，卻容易讓團隊失去重點(diǎn)。當所有事情都很重要時(shí)，員工往往會(huì )在最簡(jiǎn)單的任務(wù)上投入最多的時(shí)間，而不是在最重要的任務(wù)上追求極致。

在這方面，拼多多的做法值得借鑒。這家公司的內部考核體系有一個(gè)鮮明特點(diǎn) ：指標計算可以很復雜，但每個(gè)崗位的核心 KPI 一定極少。

以采購團隊為例，傳統企業(yè)通常會(huì )考核價(jià)格、品質(zhì)、交付周期等多個(gè)維度。但拼多多只考核一個(gè)指標 ：“品類(lèi) GMV 和利潤的相對增量。”這個(gè)指標的計算確實(shí)復雜，涉及多個(gè)變量的綜合評估，但它的優(yōu)勢同樣明顯 ：極其聚焦。

單一的指標，意味著(zhù)大家都能明確知道該往哪里走、該怎么走。而聚焦重點(diǎn)能帶來(lái)的優(yōu)勢也顯而易見(jiàn) ：

方向明確—團隊清楚地知道要向哪里進(jìn)攻，不會(huì )在多個(gè)目標間搖擺不定。

資源集中—人力、預算、注意力都投向同一個(gè)方向，形成合力。

激發(fā)創(chuàng )新—員工為了達成同一個(gè)目標，會(huì )主動(dòng)探索各種路徑，包括制度設計者未曾想到的創(chuàng )新解法。

高效溝通—會(huì )議不再浪費在討論優(yōu)先級上，因為大家都知道什么是最重要的。對管理者而言，這需要極大的勇氣和智慧。你要放棄那些“看起來(lái)重要”但不是最關(guān)鍵的目標，找到那個(gè)能“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的核心指標。

現在，讓我們回到最初的問(wèn)題 ：為什么 KPI 會(huì )逼著(zhù)員工“集體撒謊”？根本原因在于，當管理者把 KPI 當作控制員工的工具時(shí)，員工的本能反應就是尋找規避控制的方法，也就是用“撒謊”來(lái)保護自己。原本應該是同舟共濟的戰友，但卻互相提防，玩起了“你考核我，我欺騙你”的貓鼠游戲。

這種對立關(guān)系的形成，往往源于管理者的恐懼 ：害怕失去控制、擔心員工懈怠。

但這種恐懼會(huì )創(chuàng )造出自我實(shí)現的預言—越是想通過(guò) KPI 控制員工，員工就越會(huì )想方設法地“欺騙”系統。

好的 KPI 不應該是一條鎖鏈，而應該是一面旗幟。鎖鏈的作用是限制和約束，它指向的是“你不能做什么”；旗幟的作用是引領(lǐng)和激勵，它指向的是“我們要去哪里”。當 KPI 成為旗幟時(shí)，管理者和員工的關(guān)系就會(huì )從對立走向統一，成為共同征服目標的戰友。

那通酒店回訪(fǎng)電話(huà)雖然已經(jīng)過(guò)去數月，但它引發(fā)的思考卻持續發(fā)酵。我發(fā)現，員工“集體撒謊”的現象遠比想象中普遍，而其根源往往不在員工自身，而在千瘡百孔的管理體系。

事實(shí)上，改變考核指標只是提高人效的第一步，更深層的挑戰還在于如何去構建健康的績(jì)效文化。企業(yè)可以從這幾個(gè)方面入手 ：

首先，讓員工參與目標制定。 當員工對自己的考核指標有發(fā)言權時(shí)，他們更愿意對這些指標負責。在我們公司，每個(gè)團隊的 OKR 都不是自上而下的，而是自下而上，經(jīng)過(guò)充分討論后確定的。

其次，區分“基本要求”與“卓越標準”。 準時(shí)出勤、準確報表這些屬于崗位的基本要求，不應該納入激勵考核。真正的 KPI 應該聚焦于那些創(chuàng )造超額價(jià)值的卓越表現。

再次，容忍合理的失敗。如果團隊因為追求高目標而失敗卻受到懲罰，那么下次他們就會(huì )選擇保守的目標。在我們公司，如果一個(gè)團隊完成了設定目標的 80%，但這個(gè)目標本身極具挑戰性，我們仍然認為這是成功的。

最后，保持指標的穩定性。最糟糕的管理就是“月度創(chuàng )新”—每個(gè)月初都推出新的考核指標。員工需要時(shí)間來(lái)理解、內化并朝著(zhù)目標努力，頻繁變更只會(huì )讓大家選擇觀(guān)望。

作為管理者，我們需要經(jīng)常反思 ：我們的考核指標是在激勵創(chuàng )造價(jià)值，還是在鼓勵投機取巧？是在提升組織能力，還是在培養高超的應付技巧？

當員工不再為考核而焦慮，而是為目標而興奮時(shí)，那種微妙的“集體撒謊”就會(huì )自然消失。而這，才是健康組織該有的樣子。