超市生意很難做了。

數 據 顯 示，2024 年 全 國 超 市Top100 企業(yè)銷(xiāo)售規模約 9 000 億元，同比僅微增 0.3% ；與之對比的是，門(mén)店數量同比下滑 9.8%—一邊是營(yíng)收增長(cháng)陷入停滯，另一邊是線(xiàn)下門(mén)店運營(yíng)成本高、客流被線(xiàn)上渠道持續分流，傳統超市陷入“不拓店難增長(cháng)、拓店虧損”的兩難困境，行業(yè)也出現“規模不增、門(mén)店收縮”的疲軟態(tài)勢。

這時(shí)“折扣超市”這一細分賽道卻悄然崛起，為零售市場(chǎng)增添了不少亮點(diǎn)。

2024 年，中國硬折扣超市的市場(chǎng)規模已越過(guò) 2 000 億元，部分品牌新開(kāi)門(mén)店數量同比增幅超 50%，以“極致性?xún)r(jià)比”為核心的經(jīng)營(yíng)模式，精準擊中了當下消費者“省錢(qián)、剛需”的購物需求。不過(guò)，與德國42%、日本 31% 的折扣業(yè)態(tài)滲透率相比，中國僅有 8%，屬于剛起步的狀態(tài)。

但鮮少有人知道，折扣超市的“火”并非突如其來(lái)。早在 14 年前，一家源自湖南的超市品牌—樂(lè )爾樂(lè )，就率先以折扣超市的定位切入賽道，成為國內較早布局這一領(lǐng)域的玩家，提前多年吃上了“折扣”這碗飯。

走老路到不了新地方

1976 年，樂(lè )爾樂(lè )創(chuàng )始人陳正國出生在湖南邵陽(yáng)一個(gè)貧苦農家，父母早逝，留下他和弟弟相依為命。為改變命運，他發(fā)奮讀書(shū)，考入湖南理工學(xué)院師范專(zhuān)業(yè)。畢業(yè)后捧上“鐵飯碗”，但他卻很快發(fā)現每月800 元工資根本無(wú)法供弟弟繼續讀書(shū)。

只當了 5 個(gè)月老師，他便辭職重操大學(xué)時(shí)的舊業(yè)—擺地攤。大二那年，為了學(xué)費和生活費，他賣(mài)過(guò)書(shū)、磁帶和雨傘。沒(méi)有本金，就憑著(zhù)邵陽(yáng)人“重義氣、講誠信”的商幫傳統，他靠批發(fā)市場(chǎng)的老鄉賒貨起步，“幾十個(gè)批發(fā)商扶持一個(gè)零售商”，一年下來(lái)竟攢下十幾萬(wàn)元。

這段經(jīng)歷不僅解決了他的經(jīng)濟窘境，也讓他悟出兩條樸素的商業(yè)哲學(xué) ：一是在保證品質(zhì)的前提下，把價(jià)格做到最低 ；二是走老路到不了新地方，依舊沿著(zhù)傳統的商業(yè)模式，那么行業(yè)前幾名的現在，可能就是這門(mén)生意的天花板了。

2011 年，35 歲的陳正國帶著(zhù)全部積蓄 32 萬(wàn)元，在長(cháng)沙—中南大學(xué)后門(mén)一棟舊樓的二層開(kāi)出第一家“樂(lè )爾樂(lè )”超市—店名取自范仲淹《岳陽(yáng)樓記》中的“后天下之樂(lè )而樂(lè )”，面積僅 123 平方米，沒(méi)有裝修，貨架薄得差點(diǎn)垮塌，夏天只靠幾把吊扇降溫。

極致的低價(jià)很快讓學(xué)生們排隊購買(mǎi)。舉個(gè)例子，同樣是康師傅500ml的冰紅茶，普通超市里賣(mài) 3 元 / 瓶，零食店賣(mài) 2.5 元 /瓶，電商平臺也要 2.2 元 / 瓶。而在樂(lè )爾樂(lè )，一瓶?jì)H需 1.9 元，農夫山泉 0.9 元，比周邊便宜三四成。并且，它不只是飲料便宜，而是全品類(lèi)都便宜。

前三個(gè)月，消費者們懷疑“便宜沒(méi)好貨”，門(mén)可羅雀 ；三個(gè)月后，口口相傳帶來(lái)裂變式客流，小店日銷(xiāo) 6 萬(wàn)元，周末沖至10 萬(wàn)元，“我記得，一年能按壞二十幾個(gè)計算器”。

陳正國把省出來(lái)的每一分錢(qián)都反哺到價(jià)格里 ：租金選最低的二樓，燈具用最低瓦數，紙箱拆開(kāi)當托盤(pán)，高貨架焊在墻上增加坪效。憑借“硬折扣”模式，樂(lè )爾樂(lè )像滾雪球般擴張—2014 年 80 家店、2017 年 500 家、2023 年 3 900 家，2025年預計突破 9 000 家，年銷(xiāo)售額從 3 億元一路飆升至 500 億元，且閉店率不到 2%。

今天，當業(yè)界復盤(pán)樂(lè )爾樂(lè )時(shí)，常把“極致低價(jià)”歸功于陳正國獨創(chuàng )的“超市不良資產(chǎn)改造”：接手瀕臨倒閉的門(mén)店，換門(mén)頭、調品類(lèi)、壓縮毛利，一個(gè)月便讓虧損變盈利。而他仍堅持最初的念頭 ：“我自己淋過(guò)雨，就想為學(xué)生撐把傘，讓他們拿父母的錢(qián)也能買(mǎi)到正品。”

破是外觀(guān)，窮才是內核

推開(kāi)長(cháng)沙市樂(lè )爾樂(lè )上河國際總倉店那扇門(mén)，迎面撲來(lái)的不是冷氣，而是轟隆作響的工業(yè)風(fēng)扇。頭頂的燈管只亮一半，照得兩萬(wàn)多平方米的賣(mài)場(chǎng)像深夜的菜市場(chǎng)，但這卻擋不住排隊掃碼的消費者。他們會(huì )吐槽“裝修太寒磣”“太熱了”，但看見(jiàn) 500ml 的阿道夫洗發(fā)水售價(jià) 18.2 元、550ml 資生堂沐浴露售價(jià) 38 元，又默默把購物車(chē)堆得更滿(mǎn)。

樂(lè )爾樂(lè )的“破”，從第一眼就寫(xiě)在了臉上 ：水泥地、二手貨架、紙箱直接墊在底下當托盤(pán) ；沒(méi)有射燈、沒(méi)有美陳、沒(méi)有導購，連空調都舍不得裝，夏天就靠十幾臺大風(fēng)扇“人工降溫”。

破是精打細算的結果。

樂(lè )爾樂(lè )每平方米的裝修成本被死死壓在 272 元，而行業(yè)平均是 1 000 元 ；選址堅持“好商圈差位置”，專(zhuān)挑二樓或地下室，房租立省 25%~30%。陳正國告訴記者 ：“如果上河倉的利潤加一個(gè)點(diǎn)，一天能多賺3 萬(wàn)多元，但我不會(huì )這么干。”因為省下來(lái)的每一分錢(qián)，最終都要變成貨架上的低價(jià)子彈，精準擊中顧客最敏感的那根神經(jīng)。

沿著(zhù)堆得像小山的貨垛往里走，樂(lè )爾樂(lè )的“窮”藏在更深的細節里 ：燈管在低峰期只開(kāi)一半，電費一年能省幾十萬(wàn)元 ；高貨架焊在墻上，既省空間又省立柱錢(qián) ；商品條碼直接貼在貨架層板上，連價(jià)簽打印紙都薄得能透光。誰(shuí)敢跟我比價(jià)格、竭我所能，為您省錢(qián)……標語(yǔ)隨處可見(jiàn)，就像一把刀，把“省”字刻進(jìn)了顧客的心里。

窮只是成本，不是品質(zhì)。

樂(lè )爾樂(lè )用“硬品牌、硬品質(zhì)、硬品控”給自己設了底線(xiàn) ：每個(gè)品類(lèi)只選兩三家頭部品牌，定期考核，達不到標準直接下架 ；周轉天數從 28 天壓到 18 天，臨期商品幾乎絕跡。

陳正國曾舉了個(gè)例子，茅臺跟牛欄山，樂(lè )爾樂(lè )一定是首先選擇賣(mài)牛欄山，不會(huì )有人天天喝茅臺，但牛欄山可能會(huì )，這就是樂(lè )爾樂(lè )的選品邏輯。“把最有性?xún)r(jià)比的商品，以合理的價(jià)格輸送到老百姓手中”，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很樸實(shí)。

對于自有品牌，樂(lè )爾樂(lè )一直堅持慎重的態(tài)度，原則上是不采用白牌（指一些小廠(chǎng)商生產(chǎn)的沒(méi)有牌子的商品），“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加得很高，賺消費者很多錢(qián) ；但品質(zhì)不達標、不值這個(gè)價(jià)”，陳正國認為這樣的操作，是對信譽(yù)的沉重打擊，品質(zhì)應該是第一位的。

同時(shí)消費者也不用擔心商品便宜買(mǎi)到假貨，因為在第一家樂(lè )爾樂(lè )開(kāi)業(yè)時(shí)，陳正國就敢貼出“假一罰十”的告示，用一句狠話(huà)換回了第一批學(xué)生的信任。

當傳統商超還在用生鮮、場(chǎng)景、服務(wù)講故事時(shí)，樂(lè )爾樂(lè )用一把鐵算盤(pán)把故事拆成了最原始的算術(shù)題 ：省一塊，就能讓消費者少掏一塊 ；省十塊，就能讓門(mén)店多活一天。極致的性?xún)r(jià)比最終形成了一條飛輪，平均售價(jià)比周邊低 30% 以上、18% 的毛利率、6 000 元的人效，讓樂(lè )爾樂(lè )在“窮”里跑出了高速度。

專(zhuān)家李鳴濤說(shuō)，“硬折扣”和“極致性?xún)r(jià)比”走熱的背后，其實(shí)就是一個(gè)關(guān)鍵詞 ：契合。硬折扣的核心邏輯在于依靠品質(zhì)加低價(jià)形成核心競爭力，這種超市業(yè)態(tài)有效契合了當前理性消費時(shí)代，消費者購買(mǎi)低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品的需求。一方面使得消費者可以以較低的價(jià)格買(mǎi)到有品質(zhì)保障的商品，另一方面可以降低消費者的選擇成本，這種明確的商業(yè)邏輯，會(huì )得到越來(lái)越多消費者的青睞。

做一個(gè)可以讓小伙伴養老的企業(yè)

樂(lè )爾樂(lè )任何一家門(mén)店，表面看是“摳”，背后卻是樂(lè )爾樂(lè )“讓加盟商先富、再一起富到老”的底層邏輯。

2014 年，第一家門(mén)店日銷(xiāo) 6 萬(wàn)元的火爆場(chǎng)面，讓隔壁店老板排隊求“帶飛”，陳正國順勢開(kāi)放加盟。截至 2024 年底，樂(lè )爾樂(lè )有 7 200 家門(mén)店，其中直營(yíng)店占比約8%，加盟店占比約 92%。

供應鏈就像加盟商的養老金，不是便宜，而是“便宜得穩定”。怎么做？首先是樂(lè )爾樂(lè )與眾多品牌商簽訂了直營(yíng)合同，并采用現金結算方式，這使得他們的商品進(jìn)價(jià)普遍比同行低 8%~22%。其次是高橋大市場(chǎng)“前置倉”。長(cháng)沙高橋大市場(chǎng)有 9 000 多家商戶(hù)、170 萬(wàn)種商品，年銷(xiāo)售額 1 670 億元，規模僅次于義烏。

樂(lè )爾樂(lè )把辦公室直接搬進(jìn)高橋，采購團隊每天在市場(chǎng)駐點(diǎn)，現金直采，跳過(guò)市、省、大區三級經(jīng)銷(xiāo)商，進(jìn)貨價(jià)比傳統超市低10%~20%。陳正國 14 年堅持“現款現貨”，從不拖欠供應商，從而直接穩定了加盟商。當然，對于小白加盟商來(lái)說(shuō)，樂(lè )爾樂(lè )會(huì )通過(guò)“總部全托管 + 標準化復制”模式實(shí)現“傻瓜式”加盟 ：統采統配覆蓋600+ 廠(chǎng)商，商品成本直降 12%~18%，加盟商無(wú)需操心進(jìn)貨 ；智能系統管理庫存、定價(jià)，200 平方米標準店裝修成本壓至18 萬(wàn)元內 ；總部提供選址評估，確保新店6~9 個(gè)月回本。換句話(huà)說(shuō)，想嘗試的玩家只需按流程執行即可開(kāi)店。

面對新零售趨勢，樂(lè )爾樂(lè )投入億元級資金搭建會(huì )員大數據平臺，通過(guò) AI 算法分析消費行為，為門(mén)店提供個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)方案。數據顯示，使用系統推薦的促銷(xiāo)策略后，門(mén)店復購率提升 40%，會(huì )員客單價(jià)增長(cháng) 18%。加盟商還可依托線(xiàn)上商城與社區團購模塊，拓展“線(xiàn)上下單 + 門(mén)店自提”模式，有效提升 3 公里商圈的市場(chǎng)滲透率。這種模式本質(zhì)是通過(guò)供應鏈能力替代個(gè)人經(jīng)營(yíng)能力，讓加盟商在“躺賺”與“資產(chǎn)增值”間找到平衡點(diǎn)，尤其適合三四線(xiàn)城市創(chuàng )業(yè)者。

“從選址評估到開(kāi)業(yè)策劃，總部專(zhuān)家團隊全程護航，首月?tīng)I業(yè)額就突破 45 萬(wàn)元?，F在日均穩定在 1.8 萬(wàn)元，比預期提前 6個(gè)月回本。”浙江加盟商王先生告訴記者。

據了解，目前樂(lè )爾樂(lè )有三種店型，共同 支 撐 起 門(mén) 店 密 度 與 結 構 ：第 一 種 是300~800 平方米，這種店型是最多的，占比 80％左右 ；第二種是 1 000~2 000 平方米，可能位于廠(chǎng)區、位于農貿市場(chǎng)或下沉鄉鎮市場(chǎng) ；第三種是 5 000~6 000 平方米，可能落地到區縣，是做供應鏈輸出的店型，正常情況下，這樣的店能輻射 100公里范圍左右倉配。

任何商業(yè)模式能給出答案的只有消費者，畢竟數年前，沒(méi)有人相信，有一天拼多多的市值會(huì )超過(guò)阿里巴巴。

最后用陳正國的三句話(huà)來(lái)總結為什么“窮鬼超市”不窮 ：“樂(lè )爾樂(lè )的核心競爭力還是品質(zhì)加價(jià)格，在標品這個(gè)板塊，全國暫時(shí)還沒(méi)有競爭對手”；“我相信老百姓追求的是性?xún)r(jià)比，而不是一個(gè)非常漂亮的環(huán)境”；

“盡我所能，為您省錢(qián)”。