創(chuàng )業(yè)征途上，往往沒(méi)有那么多的驚心動(dòng)魄，其關(guān)鍵節點(diǎn)屈指可數，而海外市場(chǎng)的抉擇便是其中之一。全球化成敗的核心，絕非戰術(shù)層面的推演，而是根植于創(chuàng )始人靈魂深處的認知革命。在面對是否拓展海外市場(chǎng)時(shí)，你必須叩問(wèn)內心 ：全球化于你而言，究竟是錦上添花的“第二曲線(xiàn)”嘗試，還是關(guān)乎企業(yè)存續的生死戰略？

“戰略”一詞最殘酷也最真實(shí)的定義，便是“不做就會(huì )死”。只有當開(kāi)拓海外市場(chǎng)成為你血脈僨張的生存本能，而非權衡利弊后的選項時(shí)，才可能真正破局。這種心態(tài)的轉變，意味著(zhù)創(chuàng )始人必須從骨子里接納其所需的資源傾斜、組織重塑與長(cháng)期忍耐。它要求你摒棄淺嘗輒止的“嘗試”心態(tài)，將“活下去”的意志與全球化的目標融為一體。

只有當“不做即死”的緊迫感穿透組織的每一根神經(jīng)，才能激發(fā)出穿透市場(chǎng)壁壘、贏(yíng)得殘酷競爭所必需的決絕與韌性，才能把海外市場(chǎng)真正做好。

三個(gè)全球化錯誤

回顧我們的全球化歷程，早期犯了幾個(gè)影響深遠的錯誤。

第一個(gè)錯誤，是我們沒(méi)有把全球化提升到“不做就會(huì )死”的戰略高度。這種認知上的不足，直接導致了資源投入和決心的欠缺。

第二個(gè)錯誤，我們將“全球化”狹隘地等同于“出海”，并且在執行上出現了偏差。當時(shí)我們簡(jiǎn)單地在組織內部設立了一個(gè)“出海部門(mén)”，但這恰恰埋下了隱患—世界上并沒(méi)有一個(gè)叫“出海”的國家，這使得該部門(mén)像無(wú)頭蒼蠅一樣，缺乏明確的目標市場(chǎng)，精力分散，難以在任何單一市場(chǎng)打深打透。

后來(lái)，我們逐漸意識到，全球化初期資源本就有限，必須從一開(kāi)始就聚焦到一個(gè)具體的“橋頭堡”區域進(jìn)行突破，然后再逐步擴張。而這個(gè)區域的選擇至關(guān)重要，它必須能夠成功輻射其他高價(jià)值市場(chǎng)。

基于地理鄰近、時(shí)區便利、無(wú)貿易戰（與美國相比）以及感覺(jué)“亞洲人更好說(shuō)話(huà)”等考量，我們當時(shí)選擇了東南亞和日本作為突破口。但事實(shí)證明，這個(gè)選擇是有問(wèn)題的。日本和東南亞市場(chǎng)的成功案例，對價(jià)值最高、影響力最大的美國市場(chǎng)缺乏輻射力和說(shuō)服力。因為美國客戶(hù)很可能根本不了解那些日本客戶(hù)。

反過(guò)來(lái)看，全球企業(yè)軟件有兩個(gè)公認的制高點(diǎn) ：中國和美國（硅谷）。在這兩個(gè)市場(chǎng)取得的成功案例具有強大的全球輻射效應。比如，服務(wù)好中國銀行的經(jīng)驗，能有力支撐我們贏(yíng)得泰國銀行的信任。而攻克美國市場(chǎng)尤為關(guān)鍵，不僅因為其案例的全球說(shuō)服力，更因為其極高的天花板 ：美國企業(yè)付費能力強、意愿高。而且我們有過(guò)切身體會(huì )，曾經(jīng)有客戶(hù)明確表示，系統穩定性帶來(lái)的價(jià)值遠超成本—系統宕機 5分鐘可能導致股價(jià)下跌的損失，遠大于支付給我們的軟件費用。他們甚至直接告誡我們 ：“千萬(wàn)別把時(shí)間花在省錢(qián)上。”因為測試系統的成本已是百萬(wàn)美元級別，核心系統一旦故障，損失更巨大。這清晰地表明，只要軟件能帶來(lái)真正重要的價(jià)值，他們是非常愿意付費的。

第三個(gè)錯誤，是用“出差心態(tài)”來(lái)運作全球化業(yè)務(wù)。這種做法注定無(wú)法成氣候。試想一下，如果你抱著(zhù)出差的心態(tài)去美國談業(yè)務(wù)，和客戶(hù)聊得很投機，兩周后，對方再邀約你一起聚餐，你怎么辦？只能尷尬地告知對方你已經(jīng)回國。而且因為你抱著(zhù)出差心態(tài)，所以每次到美國，為了“高效”利用時(shí)間，往往會(huì )把客戶(hù)拜訪(fǎng)安排得十分密集，這顯然不是深耕業(yè)務(wù)、建立長(cháng)期信任的心態(tài)。事實(shí)上，只有當核心團隊真正“肉身常駐”海外，才能深度理解當地市場(chǎng)、客戶(hù)真實(shí)需求和潛在的產(chǎn)品機會(huì )，從而取得實(shí)質(zhì)性成果—身體在哪里，注意力就在哪里。

那么，在組建海外團隊時(shí)，團隊應該是本地招聘還是國內派遣呢？我們的實(shí)踐表明，兩者單一使用都不理想。純本地招聘的團隊與企業(yè)文化的融合過(guò)程漫長(cháng) ；而國內派遣的同事，往往也難以擺脫“出差心態(tài)”，難以真正深入當地市場(chǎng)。最好的做法是因崗制宜，采用混合模式 ：像售前、銷(xiāo)售、解決方案、售后這些直接面向客戶(hù)、涉及本地合規與客戶(hù)關(guān)系的崗位，必須本地化，因為客戶(hù)天然更信任本地人。而像部分研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理等崗位，在初期沒(méi)有本地團隊時(shí)，可以由國內派遣作為過(guò)渡。

在剛進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，相比本土企業(yè)，我們確實(shí)面臨巨大劣勢。那么，我們靠什么競爭？事實(shí)上，中國團隊有自己的獨特優(yōu)勢 ：一是，強大的技術(shù)能力。中國的工程實(shí)力，即使在硅谷也極具競爭力，DeepSeek 的成功就是有力例證。二是，卓越的供應鏈能力。尤其在硬件、消費品等制造相關(guān)領(lǐng)域，中國的優(yōu)勢非常顯著(zhù)。三是，我們愿意并能夠提供“貼身服務(wù)”的苦工精神。這也是我們在美國破冰階段的關(guān)鍵之一，正是這種細致、投入的服務(wù)態(tài)度，成為了我們打動(dòng)早期客戶(hù)的重要砝碼。

全球化破冰法則

將業(yè)務(wù)推向全球，尤其在從 0 開(kāi)始的破冰階段，其挑戰的艱巨性與復雜性，無(wú)異于開(kāi)啟一場(chǎng)全新的創(chuàng )業(yè)征程。這段旅程充滿(mǎn)未知，也遍布著(zhù)前人踩過(guò)的坑。結合我們自身在全球化過(guò)程中的經(jīng)驗與教訓，我想與同樣懷揣全球雄心的創(chuàng )始人們分享幾點(diǎn)核心建議。

首先，要尋找并招聘一位經(jīng)驗豐富的本地銷(xiāo)售人員，而且創(chuàng )始人必須親自下場(chǎng)，與銷(xiāo)售一起深入一線(xiàn)，共同拜訪(fǎng)客戶(hù)。這不僅是為了表達誠意，更是快速融入當地商業(yè)生態(tài)、理解客戶(hù)真實(shí)痛點(diǎn)和決策鏈條的最直接途徑。優(yōu)秀的本地銷(xiāo)售往往具備強大的目標驅動(dòng)力和銷(xiāo)售管理能力，能與技術(shù)背景出身的創(chuàng )始人形成極佳的互補。

事實(shí)上，我們遍布各地區的負責人，大多擁有深厚的銷(xiāo)售背景。他們帶來(lái)的價(jià)值清晰可衡量—直接用收入成果說(shuō)話(huà)，這在評估產(chǎn)出時(shí)具有天然的優(yōu)勢。而且最終能否招到優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，也是對公司產(chǎn)品市場(chǎng)化效果的一種驗證—精明的銷(xiāo)售絕不會(huì )將職業(yè)生涯押注在一款他們認為賣(mài)不動(dòng)的產(chǎn)品上。

其次，若決心深耕海外，特別是 ToB領(lǐng)域，創(chuàng )始人必須做好長(cháng)期巨額投入的心理準備和財務(wù)規劃。建議至少預留 300 萬(wàn)美元的預算，并清醒地認識到 ：在最初的兩到三年里，每年投入百萬(wàn)美元而可能顆粒無(wú)收，是市場(chǎng)教育、產(chǎn)品本地化、合規建設與團隊搭建的常態(tài)。

最后，CEO 必須像初創(chuàng )公司創(chuàng )始人一樣，將核心精力與焦點(diǎn)傾注于此。這需要你以創(chuàng )業(yè)者的敏捷，快速決策，靈活調配資源，高效驅動(dòng)整個(gè)公司在海外市場(chǎng)運轉起來(lái)。

當我們將目光投向產(chǎn)品本身，中國企業(yè)在出海時(shí)常會(huì )陷入一些基于本土經(jīng)驗的思維陷阱，最容易犯這幾個(gè)方面的錯誤。第一，低估了“安全合規”的優(yōu)先級。國內市場(chǎng)常常陷入“卷性能”的競賽，但在海外，尤其是歐美成熟市場(chǎng)，“安全合規”才是敲開(kāi)大客戶(hù)之門(mén)、獲取高溢價(jià)的基石，而產(chǎn)品性能往往做到“夠用”即可。比如，金融行業(yè)的客戶(hù)會(huì )要求 SOC1/SOC2 合規證明，保險和醫療客戶(hù)則緊盯 HIPAA 認證。這些認證絕非一蹴而就，通常需要一年半載甚至更長(cháng)時(shí)間準備。若在簽約的關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)法出示，煮熟的鴨子也會(huì )飛走。

第二，服務(wù)于海外市場(chǎng)的產(chǎn)品，與國內版本絕非簡(jiǎn)單的多語(yǔ)言轉換關(guān)系，它們往往是架構、商業(yè)模式乃至目標客群都迥然不同的“兩個(gè)產(chǎn)品”。以 PingCAP 為例，國內主推私有化部署（賣(mài)的是軟件與創(chuàng )新），但在海外，我們只提供云服務(wù)。軟件與云服務(wù)的邏輯、產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)（PMF）甚至所需的產(chǎn)品團隊能力模型都大相徑庭。

第三，擺脫國內無(wú)休止的指標內卷至關(guān)重要。海外的客戶(hù)通常只關(guān)注你的服務(wù)能為他們的業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的價(jià)值。因此，現在我們公司研發(fā)團隊最關(guān)注的指標不是產(chǎn)品性能，而是能否實(shí)現“客戶(hù)成功”。

第四，對 UI/UE 的重視程度不夠。我們曾錯誤地認為“產(chǎn)品扎實(shí)”即萬(wàn)事大吉，殊不知優(yōu)秀的 UI/UX 設計是投資回報率極高的環(huán)節。美國市場(chǎng)尤其擅長(cháng)“講故事”，而官網(wǎng)和產(chǎn)品界面正是最佳的敘事舞臺。

在商業(yè)化路徑上，策略的選擇直接影響成敗，有幾點(diǎn)建議可以給大家做參考。首先，謹慎選擇客戶(hù)，而不是被客戶(hù)挑選。憑借產(chǎn)品創(chuàng )造的高價(jià)值，我們始終聚焦于與行業(yè)頭部或知名大企業(yè)合作。一個(gè)行之有效的技巧是 ：清晰列出你所在領(lǐng)域全球最頂尖的目標客戶(hù)清單。在出海初期，最明智的策略就是，給每位銷(xiāo)售分配明確的攻堅目標（例如，“你負責拿下索尼”，“他負責攻克任天堂”），避免資源分散和盲目出擊。PingCAP 一直以來(lái)的戰略，就是專(zhuān)注于大客戶(hù)。

關(guān)于如何去定義“大客戶(hù)”，我們的標準是一年能為我們貢獻 100 萬(wàn)美元以上的客戶(hù)。其底層邏輯在于 LTV（客戶(hù)生命周期價(jià)值）—客戶(hù)在整個(gè)合作周期內帶來(lái)的總收益。當你思考自己的大客戶(hù)標準時(shí)，不妨在你初步設定的數值基礎上乘以 3到 5 倍，這可能才是一個(gè)北美客戶(hù)真正的LTV。

LTV 除了對判斷客戶(hù)潛力有幫助，對于判斷公司的發(fā)展重心也有重要的參考價(jià)值。尤其是在我們糾結于是選擇 PLG（產(chǎn)品驅動(dòng)增長(cháng)），還是 SLG（銷(xiāo)售驅動(dòng)增長(cháng)）的時(shí)候，LTV 給了我一些啟發(fā)。我覺(jué)得這兩個(gè)模式的核心都與 LTV 相關(guān)。如果用戶(hù)的 LTV 不長(cháng)，也就是用戶(hù)接受產(chǎn)品的速度很快、使用周期較短，那你們就是 PLG。因為對你們來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是快速迭代產(chǎn)品，然后讓用戶(hù)用得滿(mǎn)意、愿意迅速付費。反之，如果用戶(hù)的 LTV 較長(cháng)，那你們則更偏向于SLG，因為要花時(shí)間沉淀商業(yè)的這些專(zhuān)有技術(shù)，想辦法讓交付實(shí)施更可靠。

這個(gè)過(guò)程雖然長(cháng)，但一旦成功，單客戶(hù)價(jià)值可能高達百萬(wàn)美元。因此，無(wú)需糾結模式標簽，你的產(chǎn)品基因與商業(yè)模式早已指明方向。真正值得全力以赴的，是持續為客戶(hù)創(chuàng )造不可替代的核心價(jià)值。

其次，提升自己講故事的能力。這往往是華人創(chuàng )始人的短板，需要刻意提升，學(xué)會(huì )將產(chǎn)品價(jià)值與公司愿景以打動(dòng)人心、符合當地語(yǔ)境的方式有效輸出。

最后，把營(yíng)銷(xiāo)后置。營(yíng)銷(xiāo)應該是錦上添花，而不應該反過(guò)來(lái)先布道。在市場(chǎng)冷啟動(dòng)階段，最核心的是傾盡全力服務(wù)好最初的幾個(gè)燈塔客戶(hù)，讓他們成為自己產(chǎn)品故事的代言人。

隨著(zhù)全球化進(jìn)程的深入，組織的國際化基礎成為支撐。檢驗團隊國際化成熟度有兩個(gè)實(shí)用的硬指標 ：第一，能否實(shí)現全英文辦公？例如，我們的內部高管會(huì )議，即使全員都是中國人，也堅持使用英文進(jìn)行。這不僅為未來(lái)外籍高管的加入鋪平道路，更能確保所有歷史記錄（如會(huì )議紀要）對全球成員透明可查。第二，是否采用了真正國際化的協(xié)作工具？判斷標準不在于工具是否支持英文界面，而在于分布在全球各地的同事是否能無(wú)縫、習慣地使用它。

回顧這段充滿(mǎn)挑戰與收獲的旅程，我有一個(gè)深刻的反思 ：如果我們在啟動(dòng)全球化之初，國內收入為零，或許轉型的決心會(huì )更純粹，行動(dòng)會(huì )更果決。2017 年我們邁出全球化第一步時(shí)，國內業(yè)務(wù)已有數千萬(wàn)人民幣的收入。這筆收入說(shuō)大不大，說(shuō)小不小，卻在持續增長(cháng)，無(wú)形中讓國內組織變得日益“厚重”，客觀(guān)上拖慢了我們全球化開(kāi)拓的步伐。

對于正站在全球化起跑線(xiàn)上的公司，我最后的建議是 ：堅決一些。在戰略清晰、資源到位的前提下，以破釜沉舟的勇氣和二次創(chuàng )業(yè)的激情，傾注全力擁抱全球市場(chǎng)。全球化是一場(chǎng)考驗耐力與智慧的馬拉松，而破冰階段的正確認知、堅定投入和關(guān)鍵避坑，將深深夯下長(cháng)遠成功的基石。前路雖艱，但風(fēng)景無(wú)限。