在商業(yè)世界的舞臺上，“企二代”接班宛如一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的大戲，既承載著(zhù)家族的期望與榮耀，又面臨著(zhù)前所未有的挑戰。杉杉集團、世貿集團、海鑫集團等曾經(jīng)輝煌一時(shí)的千億巨頭，卻在二代接班后短短幾年內迅速走向衰落，這背后究竟隱藏著(zhù)怎樣的真相？答案絕非簡(jiǎn)單的能力不足或時(shí)運不濟，而是接班本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)生死存亡的“二次創(chuàng )業(yè)”。

父輩光環(huán)下的困境：時(shí)代變了，游戲規則也不同

“時(shí)勢造英雄，但英雄難造時(shí)勢。”父輩們的成功往往得益于特定的歷史背景——時(shí)代的紅利、政策的東風(fēng)以及些許運氣成分，這些因素如同稍縱即逝的流星，難以被后人完全復制。

如今的商業(yè)環(huán)境已發(fā)生翻天覆地的變化，競爭愈發(fā)激烈，市場(chǎng)變化如疾風(fēng)驟雨般迅猛。即便二代們個(gè)個(gè)優(yōu)秀且勤奮努力，也難以輕易延續父輩的輝煌。比如，他們在接手企業(yè)時(shí)，所面臨的是一個(gè)全新的、充滿(mǎn)不確定性的商業(yè)戰場(chǎng)，原有的商業(yè)模式可能已經(jīng)不再適用。

案例剖析：成長(cháng)、擴張與衰敗的輪回

成長(cháng)期：砥礪前行，初露鋒芒

許多二代接班人在進(jìn)入家族企業(yè)初期都經(jīng)歷了艱苦的磨礪。以世茂集團的許榮茂為例，他初入職場(chǎng)便從最基層的銷(xiāo)售助理做起，每天投身于各種進(jìn)度會(huì )議之中，與其他員工一同乘坐公司配給部門(mén)的桑塔納出行，工作時(shí)間長(cháng)達十幾個(gè)小時(shí)，甚至常常通宵達旦卻毫無(wú)怨言。正是這段經(jīng)歷讓他積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗，當他操盤(pán)高端樓盤(pán)——世茂濱江花園時(shí)，大膽提出全球銷(xiāo)售的創(chuàng )新概念，該項目不僅在臺灣創(chuàng )下12億新臺幣的銷(xiāo)售佳績(jì)，在美國也收獲了3億多美元的收益。同樣，李兆會(huì )在2002年至2004年間為海鑫鋼鐵集團的2100名員工辦理了養老、醫療和失業(yè)保險，還投資7200萬(wàn)元建設了13棟住宅樓和31座小別墅，拿出347萬(wàn)元重獎突出貢獻的人才，一次性獎勵10輛“帕薩特”汽車(chē)，開(kāi)創(chuàng )了全省乃至全國民營(yíng)企業(yè)員工獎勵的新紀元。鄭駒于2015年2月出任杉杉控股總裁后，積極負責投資、醫療、旅游等業(yè)務(wù)，尤其深度參與杉杉鋰電池業(yè)務(wù)的決策管理，頻繁活躍于杉杉系的各大重要活動(dòng)現場(chǎng)，展現出卓越的領(lǐng)導才能。

擴張期：多元布局，機遇與風(fēng)險并存

接班后的二代們大多選擇推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展。許世壇接任后制定了“大飛機”戰略，將地產(chǎn)視為飛機主體，酒店、物業(yè)作為翅膀，高科技、醫療、養老、金融則構成尾翼。這一戰略成效顯著(zhù)，2020年世茂的銷(xiāo)售額高達1353億，較其接班前增加了近500億。李兆會(huì )利用海鑫鋼鐵和海博鑫惠兩大平臺，在A(yíng)股市場(chǎng)廣泛投資興業(yè)證券、山西證券、光大銀行等多家上市公司股權，一度上榜胡潤富豪榜第85位。然而，鄭駒主張“All in鋰電”，拋出98億元海外擴產(chǎn)計劃，試圖復制父親當年的跨界轉型奇跡，卻引發(fā)了與繼母周婷的理念沖突。雙方圍繞是否暫停非核心投資展開(kāi)了一場(chǎng)持續18個(gè)月的拉鋸戰，導致董事會(huì )半數議案因分歧而擱置，海外項目團隊在反復內耗中艱難前行。

衰敗期：傳承失敗不可逆轉

世茂集團在2022年7月正式宣布暴雷，并于2024年5月退市。截至2025年7月31日，累計未支付債務(wù)高達195.15億元，其中公司債券本息合計11.74億元。海鑫集團更是于2014年陷入破產(chǎn)程序，成為當時(shí)國內最大的民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)案。2015年，海鑫鋼鐵破產(chǎn)清算，李兆會(huì )的股權也被收購。此后，他因涉及總計2.16億元的債務(wù)問(wèn)題被列入法院執行懸賞名單，至今下落不明。杉杉股份在鄭駒接班短短一年多時(shí)間內，股價(jià)從17元以上暴跌至最低7.37元，市值蒸發(fā)200億元。2024年業(yè)績(jì)預告顯示，公司凈利潤預虧3.2億 - 4.8億，扣非凈利潤預虧7.5 - 9億，這是杉杉自1996年上市以來(lái)首次出現年度虧損。

"這些傳承失敗的案例值得我們深入思考：

為什么能力出眾的二代接班后仍會(huì )失??？躊躇滿(mǎn)志本身是錯嗎？

即便在各崗位歷練20年且表現優(yōu)異，接班就一定能成功嗎？

二代企業(yè)家做一件事情取得成功，就意味著(zhù)他做所有事情都成功嗎？"

破局之道：“四期法則”打造順利接班模式

接班絕非一蹴而就的權力移交，而是一項需要精心規劃、分步實(shí)施的系統工程。我們總結出“四期法則”——融入期、成長(cháng)期、并肩期、交棒期。幫企二代順利過(guò)渡提供指導：

真正的融入期：感悟傳統企業(yè)的好處、了解企業(yè)優(yōu)秀基因

在這個(gè)階段，接班人應摒棄高高在上的姿態(tài)，主動(dòng)與老員工打成一片，而非挑剔企業(yè)的不足之處。要實(shí)現角色的轉變，真正融入企業(yè)和崗位之中，與老員工并肩作戰，共同攻克難關(guān)。雖然傳統企業(yè)遇到改革的時(shí)候，都會(huì )存在創(chuàng )新改革難，新老交替的陣痛、但是只有真正的融入、才能真正的改變。而非像杉杉、世茂、海鑫等、一上位就直接走一條新路。

全方位的成長(cháng)期：實(shí)戰——高維復盤(pán)——改變&提升自己

很多企二代都會(huì )從基層做起，或者在企業(yè)中經(jīng)歷多年歷練、亦或是換了很多部門(mén)、拿到了成果。那么為什么還不能稱(chēng)之為全方位的成長(cháng)期呢？因為真正的成長(cháng)不是書(shū)本上的知識、也不是僅僅實(shí)戰、而是360度建立企業(yè)家模型。怎么建模型呢、是通過(guò)去企業(yè)實(shí)戰、學(xué)習知識、不斷反復高維復盤(pán)（多位老師為一位企二代接班人）。真正的建模也不是學(xué)到了什么就結束了。而是可以正確看待自己，不斷發(fā)現自己的優(yōu)缺點(diǎn)、改變自己、提升自己、創(chuàng )造未來(lái)。

并肩期：攜手共進(jìn)，穩定中創(chuàng )新

不管二代是否成為了總經(jīng)理或者董事長(cháng)、都需要有一段時(shí)間一代默默在后面守候。把企業(yè)風(fēng)險降到最低。二代接班人在接好企業(yè)第一曲線(xiàn)的同時(shí)、逐步再聚焦于企業(yè)的創(chuàng )新領(lǐng)域和第二曲線(xiàn)機會(huì )的挖掘，如企業(yè)出海、新媒體/電商業(yè)務(wù)拓展等。在這一過(guò)程中，與父輩密切合作，相互支持，逐步樹(shù)立自己的威信，實(shí)現權力的平穩過(guò)渡。

交棒期：傳承創(chuàng )新，開(kāi)啟二次創(chuàng )業(yè)

在全面掌權后，接班人需保留父輩的文化內核和企業(yè)基本盤(pán)的穩定性，同時(shí)積極布局新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)（如新能源、AI等領(lǐng)域），以創(chuàng )新驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，讓企業(yè)在新的賽道上保持高速增長(cháng)態(tài)勢。真正的接班不是守著(zhù)過(guò)去的榮耀坐吃山空，而是讓企業(yè)在變革中重生。

我們團隊為什么10多年能專(zhuān)注于企二代陪跑服務(wù)，多少個(gè)日夜、我們都加班加點(diǎn)工作、是因為這樣一個(gè)業(yè)務(wù)能幫助太多的企業(yè)家了?？吹狡蠖蛭覀兌淖?、看到一個(gè)企業(yè)重新煥發(fā)新春。企二代也是未來(lái)企業(yè)的頂梁柱。打江山難、守江山更難。期待能幫助更多的企二代。